공장전문가 백대균의 긴급제언 ‘한국 제조업이 사는 길’
환경 바꾸고 분위기 혁신하라
5S 등 기본운동 지속추진해야… CEO솔선수범도 중요
백대균ㆍ월드인더스트리얼 매니지먼트 컨설팅 대표
혁신활동을 추진하는 데 있어 가장 중요한 것은 중소기업이든 대기업이든 ‘종업원의 의식전환’이다. 종업원의 의식전환 없이 전개되는 혁신활동은 반드시 실패한다.
현장에는 4M이라는 것이 있다(Man, Machine, Materials, Method). 4M 중 중추는 역시 사람이다.
아무리 좋은 설비와 자재가 있어도 결국 제품을 만드는 것은 사람이기 때문이다. 고민은 여기서부터 시작된다. 아무리 많은 교육을 실시하고 잔소리를 해도 종업원은 피동적으로 움직일 뿐이라는 것이다.
좀처럼 의식이 바뀌어 적극적으로 행동하지 않는다. 그럼 종업원의 의식을 어떻게 변화시킬 것인가.
우선 환경을 변화시켜야 한다. ‘맹모삼천지교’라는 말이 왜 있겠는가.
환경이 사고를 바꾸고, 사고가 행동을 바꾸기 때문이다. 사람들은 보통 지저분한 장소에서는 별 생각 없이 쓰레기를 버린다. 그러나 깨끗하고 좋은 곳에서는 버리지 않는다. 환경이 사고의 변화를 가져오기 때문이다.
이런 현상은 작업현장에서도 나타나며, 생산성과 품질에 직결된다.
현장에서 직접 시험한 사례를 들어보자. 우선 A, B 두 개의 소규모 공장을 선택했다. 두 업체는 동일하게 사람중심적 작업장으로 동파이프(Pipe) 용접공장이다.
1차로 A공장의 화장실은 깨끗하게 수리하고 B공장은 그대로 뒀다. 다음으로 2주간 청소를 하지 않은 채 변화상태를 관찰했다. A공장 화장실은 약간 지저분해졌지만 B공장 화장실은 사용하기 어려울 정도가 됐다.
2차로 A공장은 5S(정리, 정돈, 청소, 청결, 습관화) 활동만을 추진하고, B공장은 이론교육만을 실시했다.
첫째, 1개월 뒤 A공장의 생산성은 5% 감소했고, 불량률은 10%에서 12%로 나빠졌다. B공장은 생산성이 3% 상승했고, 불량률은 18%에서 15%로 감소하는 결과가 나왔다.
둘째, 3개월 뒤 상황이 바뀌어 A공장의 생산성은 14%, 불량률은 5%로 좋아졌고, B공장은 답보상태였다.
셋째, 6개월 뒤 A공장은 생산성 30%, 불량률 3%로 좋은 상태를 나타냈으며 B공장은 답보상태였다.
이렇게 A, B 두 공장에 대한 6개월간의 지도를 완료하고 1년이 경과한 뒤 방문했다. A, B 두 공장은 모두 개선 전과 비슷한 환경으로 되돌아가 있었으며 동시에 어려운 경영조건에 놓여 있었다. 결국 이들은 IMF 시절에 회사문을 닫았다.
위의 실험은 어떻게 혁신활동을 추진해야 하는가를 암시한다. 5S와 같은 기본 운동은 지속적으로 하는 동시에 환경도 함께 바꿔야 한다. 환경의 변화는 종업원의 사고를 바꿔주기 때문이다. 환경의 변화는 단순하게 현장의 미화작업을 의미하는 것이 아니다. ‘정리, 정돈’돼 있고, 철저한 ‘청소와 청결’이 유지되는 환경을 의미하는 것이다. 이렇게 돼야 종업원이 ‘쉽고, 편하고, 안전하게’ 작업을 할 수 있어 생산성과 품질이 올라가는 것이다.
5S 운동이 환경변화의 기본
환경변화를 위해 가장 먼저 시작하는 것이 5S 운동이다. 5S 운동은 이론적으로 어려운 것은 아니지만 처음에는 되는 듯하다가 시간이 흐르면서 활동 전 상태로 원상복귀되는 경우가 태반이다. 이는 습관화가 되기 전 매너리즘에 빠지기 때문에 나타나는 현상이다. 변화 없이 지속적으로 되풀이만 하면 매너리즘에 빠지는 것은 인간의 본능에 가깝다.
습관화는 오랜 시간을 필요로 한다. 때문에 활동상의 많은 변화를 주면서 추진해야 한다. 즉 <표>에서와 같이 단계별로 추진해야 한다. 위의 과정을 제대로 거치기 위해서는 중소기업이라도 10년이 걸린다. 위의 과정을 단계별로 추진하면서 종업원의 사고가 단계적으로 조금씩 변하는 가운데 DNA와 유전자가 있는 기업풍토가 조성되는 것이다.
인간은 나쁜 일을 3번만 되풀이하면 쉽게 습관화된다. 그러나 나쁜 일을 고치기 위해서는 1만번을 되풀이해 지적해야 바뀐다. 1만번은 매일 1번씩 지적을 해도 30년의 세월이 흐른다. 그러므로 도요타도 5S부터 FI-10 활동까지 30년이 넘도록 실시했고 혁신활동을 시작한 지 50년이 지난 지금도 현장에는 ‘좋은 환경, 좋은 생각, 좋은 제품’이라는 간판이 붙어 있으며 이것을 맹종하고 있는 것이다.
그런데 우리나라 중소기업은 왜 지속적인 5S운동이나 각종 기본 활동이 이뤄지지 않고 있는가. 이는 CEO에게 문제가 있는 것이다. ‘세상에는 공짜가 있다’고 생각하기 때문이다. 업체지도를 요청해 온 어느 중소기업 사장과의 대화내용이다.
‘우선 5S활동부터 해야 될 것 같습니다’고 필자가 말하니, ‘(5S는) 여러번 지도를 받아 실시했기 때문에 다 알고 있다’고 한다. 그래도 5S부터 다시 시작해야 한다고 하니, 사장은 ‘5S는 걱정하지 마세요. 제가 휴무일에 전 직원을 동원해 깨끗하게 처리하겠다’는 말을 하는 것이다. 돌아 나오면서 화장실에 들어서니 지저분하기 그지없었다.
5S는 기본 운동이다. ‘일명 숨쉬기 운동’이라고 한다.
사람은 한시도 숨을 안 쉬면 죽는다. 기업도 마찬가지다.
5S운동은 몸으로 배우는 것이다. 이론으로 배우는 것이 아니다.
자전거를 타는 방법을 이론으로 배우기는 쉽다. 하지만 이론교육으로 자전거를 탈 수는 없다. 넘어지면서 몸으로 배우는 것이다. 그래야 영원히 잊어버리지 않게 되는 것이다.
5S활동은 공장의 모든 설비와 각종 치공구, 부품 등을 정리정돈하면서 ‘피부로 느끼는 것’이며 공장 내부를 빗자루와 걸레를 들고 청소하면서 ‘습관화되는 것’이다. 이렇게 습관화를 되풀이하면서 ‘사고가 바뀌는 것’이다. 그러므로 5S활동이 종업원의 사고변화를 유도하기까지는 장시간을 요하게 된다. 필자의 경험으로 우리 중소기업은 5S활동을 3~5년 정도는 끊임없이 지속해야 어느 정도 습관화된다고 생각한다.
일본에 레드 캡(Red Cap)이라는 자동차 부품판매 회사가 있다. 이 회사 사장은 ‘화장실 청소하는 사장님’으로 알려져 있다. 출근하면 맨먼저 솔선수범해 화장실 청소부터 시작한다. 그것도 10년이 지난 지금까지 되풀이하고 있는 것이다. 현재 모든 종업원이 출근과 동시에 근무 30분 전부터 사무실, 매장은 물론 동네까지 청소를 하고 근무한다.
‘밝은 환경, 맑은 생각’이라는 회사 철학을 매일 몸으로 익히고 있는 것이다. 이 회사는 매년 두 자릿수의 매출신장률을 기록하고 있다.
5S와 같은 기본 활동도 같은 방법만을 되풀이하면 매너리즘에 빠지게 된다. 기본 운동은 기본 철학이 변하지 않는 가운데 추진과정에서 변화를 주어야 한다. 그러므로 5S와 같은 기본 운동도 시스템적으로 사람의 심리를 이용해 진행해야 한다. 어차피 ‘합리화 활동은 종합심리학’인 것이다. 종업원의 의식을 변화시키기 위한 기본 혁신운동은 여러 단계를 거쳐 진행된다.
환경 다음으로 중요한 활동이 현장을 혁신의 분위기로 유도하는 것이다.
‘혁신구호’ 제창으로 분위기 유도
이는 ‘혁신구호’를 제창하는 것이다.
LG전자 창원 백색가전공장은 15년 전부터 현재까지 오전 7시50분 작업시작 전과 점심식사 뒤 오후 작업시작 직전인 낮 12시50분에 공장이 떠나갈 듯한 구호소리가 터져나온다.
‘해보자, 해보자, 해보고 나서 생각하자, 혁신만이 살길이다.’(사업부마다 구호가 다르다.)
이것은 혁신 분위기를 조성해 종업원의 사고를 변화시키기 위한 방법인 것이다. 구호 제창 또한 종업원의 사고를 바꾸는 데 있어 환경 다음으로 중요한 영향을 미친다. 종업원의 사고가 바뀌어 모든 회사분위기가 개선의 용광로처럼 되면 노조 또한 진정으로 회사를 위한 조직이 된다.
LG 백색가전의 경우 한참 더위가 기승을 부리는 봄, 여름에 잔업을 계속하면 현장사원들이 지쳐 불만의 소리가 나오기 시작한다. 그러면 노조가 나서서 생산사원을 독려하고 진정으로 생산사원들을 위해 무엇이든 도와주려고 노력한다. 현장에 얼음물을 들고 와 작업자를 일일이 찾아다니며 물수건과 찬물을 제공하며 독려한다.
노조가 나서서 생산사원을 독려하고 위로하는 것이다. ‘생산은 우리가 책임질 테니 관리자는 해외에 나가 많이 팔아달라’는 말을 한다. 이러니 세계 제1의 백색가전이 될 수밖에 없는 것이다. 이 모든 활동은 종업원의 사고의 변화한 결과이며, 이는 5S로부터 <표>에서와 같이 활동한 결과이다.